這是2011年，美國當?shù)貢r間10月4日，舊金山草地藝術(shù)中心。稍加留意便不難發(fā)現(xiàn)，在這場iPhone 4S發(fā)布會上，多出來了一個空座位，上面標記著“保留”。
那是喬布斯的保留席位，他因病沒有出席這場發(fā)布會。就在第二天，這位可能是有史以來最偉大科技公司的創(chuàng)始人與世長辭。接替他成為蘋果新掌門的，是公眾并不熟悉的蒂姆·庫克。喬布斯與病魔纏斗的幾年間，庫克先后兩次短暫擔任這家公司的CEO，但并未引起人們的注意。
就像那張保留的空座位一樣，接下來很長的一段時間里，庫克不得不面臨這樣一個事實：即便他已經(jīng)成為這家公司的掌舵者，但人們還是忘不了喬布斯，對他這位新晉CEO大加挑剔：庫克被質(zhì)疑不能勝任，蘋果頻頻被外界唱衰。
即便在九年后的今天，蘋果市值突破2萬億美金，成為美股歷史上首支突破2萬億美元的股票，蘋果也成為世界上最有價值的上市公司，針對庫克的質(zhì)疑依舊存在。
質(zhì)疑者無法否認庫克執(zhí)掌蘋果九年來的成績，但他們聲稱，在庫克的領(lǐng)導下，蘋果正在脫離喬布斯最初的創(chuàng)新精神與極客氣質(zhì)，成為一家更功利性、更純粹的商業(yè)企業(yè)。
庫克執(zhí)掌蘋果以來，iPhone 6系列之后的手機產(chǎn)品，被用戶吐槽毫無創(chuàng)新，庫克極為看重的iPhone X，也因乏善可陳的外觀遭來諸多惡評。至于其一手操刀的Apple watch與AirPods，在推出的早期也備受質(zhì)疑。
庫克這讓庫克陷入了兩種完全不同的輿論氛圍。一邊，部分蘋果用戶對蘋果在產(chǎn)品端的創(chuàng)新能力表示擔憂；另一邊，庫克引領(lǐng)下的蘋果正在完成從硬件到軟件的轉(zhuǎn)型，基于iOS生態(tài)圈的多元商業(yè)模式，讓投資者對庫克一致看好。
要知道，2011年庫克接替喬布斯時，蘋果市值不足4000億美元，但執(zhí)掌7年后，2018年8月，蘋果首次突破萬億美元市值，僅僅兩年之后，這一數(shù)字便翻了一番。
這不是一件容易做到的事情。
通用電氣傳奇領(lǐng)袖韋爾奇用八年時間選定的伊梅爾特，在擔任CEO的十六年間，通用電氣的市值從4320億美元縮水到2270億美元；鮑爾默接替比爾·蓋茨執(zhí)掌微軟的幾年間，公司市值從6000億美元跌至2200億美元，甚至他的辭職讓微軟市值上漲了8%。
由此回頭重新審視庫克這九年，從更廣闊的商業(yè)史來看，庫克無疑已經(jīng)成為最偉大的守成者，沒有之一。
2012年，在接受彭博社采訪時，庫克提到了喬布斯生前對他說過的一段話：
“我還記得沃爾特·迪士尼（迪士尼公司創(chuàng)始人）離開人世的那段時間，人們左顧右盼，不停詢問一個問題‘如果華特還在的話，他會怎么辦’，公司的業(yè)務一片癱瘓，人們圍坐在一起開會，討論的也是‘如果沃爾特還在，他會怎么辦’。我希望你永遠不會問我同樣的問題，你只需要做正確的事情�！�
庫克終不負喬布斯所托。
A
“不管怎么說，他確實做了一件在過去絕不可能發(fā)生的事：讓蘋果發(fā)布會變得毫無興奮感可言�！边@是《蒂姆·庫克傳》的作者利恩德·卡尼，對庫克在一場發(fā)布會上的表現(xiàn)做出的評價。
這發(fā)生在2012年的3月，喬布斯去世后，庫克第一次在發(fā)布會上演示新品。對這次發(fā)布會上發(fā)布的iPad 3，果粉們顯然有些失望，他們認為這款產(chǎn)品平淡無奇，更像是上一代產(chǎn)品的更新。
庫克出師不利。更難纏的是，接下來，一系列的難題都找上了蘋果。
先是2012年4月，美國司法部指控蘋果與幾家圖書出版商共同操縱電子書價格。這一案件持續(xù)審理了幾年，以蘋果繳納罰款并接受法院指定的反托拉斯監(jiān)察告終。
稍晚一些的7月份，蘋果三季度財報顯示，iPhone出貨量為2600萬部，不及分析師2890萬部的出貨量，蘋果股價應聲下跌，這是10年來蘋果第二次沒有達到華爾街預期。
蘋果還被迫取消了MobieMe這項云端服務、關(guān)閉了音樂社交網(wǎng)站Ping。前者在11年10月被iCould取代，后者則一直沒有打開市場，不受蘋果用戶待見。9月份推出的蘋果地圖，也因功能太復雜、導航變形等問題，沒過多久便被放棄。
很難說這是庫克執(zhí)掌不力，還是喬布斯時代的遺留問題，但顯然，這些問題，都要彼時執(zhí)掌帥印不過一年、根基未穩(wěn)的庫克來消化。
庫克與喬布斯是風格迥異的兩類領(lǐng)袖，前者長于運營，后者是天生的產(chǎn)品高手；前者習慣于保持緘默，后者則有著強烈的“現(xiàn)實扭曲力場”，外顯為說服力極強的演講能力、以及罕有的領(lǐng)導力。這也就導致，相比喬布斯，庫克給蘋果帶來的改變并不那么直接。
喬布斯變化是從蘋果內(nèi)部開始的。這一年，負責蘋果零售店的高級副總裁約翰·布勞伊特、資深副總裁斯科特·福斯托先后被庫克解雇了。從根源上來說，他們與庫克時代蘋果的價值觀產(chǎn)生了沖突。
布勞伊特于當年1月才正式加入蘋果，是庫克接任CEO后招聘的第一位高管，但在蘋果零售店業(yè)務上，由于太注重銷售目標，他通過削減員工數(shù)和工作時間的方式來降低成本，這傷害到了用戶體驗；福斯托則主要是因為兵敗蘋果地圖，又拒絕公開道歉而離開。
值得注意的是，福斯托一手創(chuàng)辦的NeXT，正是喬布斯第一次離開蘋果后的去向，他在1997年隨喬布斯一起進入蘋果，曾被公認為是最有可能接替喬布斯成為蘋果CEO的人選。
回過頭看，庫克所做的這些調(diào)整，是蘋果史上的一次重要轉(zhuǎn)折。
此前的蘋果，喬布斯已然是精神領(lǐng)袖，甚至是蘋果的靈魂所在，彼時喬布斯的價值觀便是蘋果的價值觀：重產(chǎn)品、重創(chuàng)新、重服務、并抱有改變世界的野望。但后喬布斯時代的蘋果，悄然發(fā)生了一些變化，甚至在很多層面，庫克與喬布斯的做法完全相反。
喬布斯經(jīng)常讓團隊之間、甚至個別管理者之間相互競爭，由此來調(diào)動團隊積極性，類似“賽馬機制”，庫克上任后采取了截然不同的方式，他會深入員工之中，強調(diào)“團隊”與跨部門協(xié)同。
喬布斯對慈善無感，曾公開表示，他能做的最大的慈善，就是提升蘋果的市值。但在2012年1月，在蘋果發(fā)布上季度財報后的內(nèi)部全員大會上，庫克重點闡述了蘋果要參與的慈善事業(yè)，他稱這是“全新且激動人心的事情�！痹谔O果捐贈的慈善機構(gòu)里，包括了教育、健康和人權(quán)等項目。
庫克開始著力推進蘋果環(huán)境政策和可持續(xù)發(fā)展計劃、關(guān)注供應鏈企業(yè)員工的勞動保障、關(guān)心隱私建設……喬布斯顯然不愿意在這些事情上花費時間。
幾年后，人們會發(fā)現(xiàn)，這些庫克在當時種下的因，構(gòu)成了庫克時代蘋果的價值觀。
2017年年底，蘋果官網(wǎng)上正式列出了蘋果的6條價值觀：無障礙使用、教育、環(huán)境責任、包容性和多樣性、隱私性和安全性、供應商責任。如今，蘋果的價值觀被進一步濃縮成了輔助功能、環(huán)境責任、隱私以及供應商責任。但不難發(fā)現(xiàn)，這都要源于庫克當時的行為。
在很大程度上，這也讓蘋果這家公司留給外界的印象變得柔和起來，喬布斯時代留下的“棱角”，正在被逐漸磨平。
B
2013年，庫克來了三趟中國。在此之前，蘋果在中國只有兩家門店：一家位于北京，于2008年開業(yè)；一家在上海，在2010年開業(yè)。
這是庫克與喬布斯最大的不同，喬布斯從來沒到過中國。
2010年，柳傳志在接受《金融時報》采訪時，曾這樣評價喬布斯：“蘋果正錯過中國市場一大機遇，我們很幸運，因為喬布斯的脾氣很壞，沒把中國市場當回事。如果蘋果花在中國消費者身上的功夫與我們一樣，那我們將會有麻煩�！�
事實證明，庫克選擇重視中國市場，是比喬布斯更明智的做法。隨著iPhone 5S系列與iPhone 6S系列的大放異彩，中國市場成了驅(qū)動蘋果營收增長的重要引擎。從2014年開始，蘋果在大中華區(qū)的營收便維持在了20%左右的水平。此外，蘋果近50%的供應鏈都來自中國市場。
當我們把眼光聚焦到當時的智能手機市場，不難發(fā)現(xiàn)，抓住中國市場，是庫克不得不做的選擇。那幾年，三星憑借著Galaxy S系列異軍突起，很快便在高端智能手機市場與蘋果形成對壘之勢。再晚一些，華為也將憑借mate系列殺入高端市場。
以2014年為例，蘋果智能手機年出貨量增長率為25.4%，全球出貨量為1.913億部，占全球16.4%的市場份額，而三星則以28.0%的市場份額穩(wěn)坐頭名。
蘋果需要中國市場來與三星抗衡，更何況，當時中國市場幾乎是全球最大的增量市場。百度發(fā)布的2014年第二季度《移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢報告》顯示，當季度國內(nèi)智能手機的人口普及率只有30%。
庫克開始頻繁來到中國，算上2013年三次訪華，庫克執(zhí)掌蘋果的九年間，先后來了中國15次。
不過，即便在市場份額上被三星全面超越，但體現(xiàn)在利潤率上，只做高端的蘋果完勝了產(chǎn)品布局更豐富的三星。Canaccord Genuity發(fā)布的報告顯示，2014年第一季度，蘋果占據(jù)了手機行業(yè)利潤的65%，三星占據(jù)41%，但到了第三季度，蘋果的利潤占比已經(jīng)達到86%，三星則降到18%。
用不到20%的市場份額占據(jù)市場80%甚至更高的利潤，憑什么？品牌溢價之外，庫克在上游供應鏈端與下游零售體系端的持續(xù)布局，不容忽視。
2013年10月，在零售高級副總裁這一職位空缺近一年后，庫克為蘋果請來了安吉拉·阿倫茨來接替約翰·布勞伊特的位置，阿倫茨的上一份工作，是巴寶莉（Burberry，英國奢侈品品牌）的CEO。
這一年的蘋果并不平靜，一季度財報發(fā)布后，因銷量及營收未達分析師預期，蘋果股價持續(xù)下跌，一度從最高峰跌去40%。與此同時，蘋果的盈利能力正在減弱。
阿倫茨在蘋果任期內(nèi)最大的舉措，是整合蘋果的實體和電子零售業(yè)務。她根據(jù)銷量重組零售店體系，簡化蘋果零售環(huán)節(jié)的運營，提升效率；此外，她還改進了蘋果零售店和線上、線下移動應用的移動支付服務，彌合了線上線下的購買體驗差距。
蘋果三里屯專賣店根據(jù)2016年蘋果發(fā)布的財報顯示，蘋果零售店的進店人數(shù)以及總銷量均實現(xiàn)了雙倍增長。此外，蘋果在線銷售的年增長率為40%，達到1680億美元，超過沃爾瑪?shù)耐谑杖搿?/P>
再到2017年，Apple Store每平方英尺店面實現(xiàn)的銷售額為5546美元，且每年能為蘋果貢獻15%左右的凈利潤。
另一邊，庫克1998年加盟蘋果時，這家昔日的明星公司正處在生死關(guān)頭：產(chǎn)品線無序膨脹、產(chǎn)品力競爭不再、銷量下滑、存貨如山。
這時候，庫克表現(xiàn)出了一名職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)能力——重塑蘋果供應鏈。在這之前，供職IBM和康柏近20年的庫克已經(jīng)被業(yè)界奉為供應鏈大師。他的供應鏈哲學是“庫存是最根本性的邪惡�！�
庫克借鑒了此前在IBM和康柏慣用的JIT生產(chǎn)模式，這一模式的核心理念，是放棄以往大規(guī)模采購物料、大規(guī)模生產(chǎn)，由以上游推力為主的生產(chǎn)方式，改為以下游訂單拉動生產(chǎn)的模式。
從供應商管理到供應鏈運營再到生產(chǎn)方式，庫克將蘋果的主要供應商從100家減少到24家，說服供應商搬到蘋果工廠附近，同時放棄以往由蘋果自家工廠生產(chǎn)的做法，將更多的生產(chǎn)共走外包出去，將零件庫存的壓力嫁接給了供應商。
庫克還帶領(lǐng)蘋果投資了當時最先進的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，并直接打通了零件供應商、組裝廠和渠道的信息系統(tǒng)，從這套系統(tǒng)中，蘋果能夠一手掌握每周銷售預測、零售渠道庫存統(tǒng)計、外包工廠訂購需求、庫存積壓等細節(jié)，做到了對成本的精細控制。
1998年初，喬布斯把蘋果兩個月的庫存期縮短到了一個月，但同年底，庫克便將這一數(shù)字縮短到了9天，再到1999年9月，蘋果庫存期達到了驚人的兩天，有時甚至達到15個小時。
庫克變革下的蘋果，還在對供應鏈表現(xiàn)出強勢的控制力。
根據(jù)虎嗅報道，蘋果常用的手段，是回到“大規(guī)模采購”的傳統(tǒng)模式。據(jù)獨立分析師Horace Dediu統(tǒng)計，蘋果在2010年就為供應鏈投資了數(shù)十億美元，彭博更是指出，蘋果在2013年在供應鏈的機器與激光設備上投資了105億美元之多。
資金更為充裕的蘋果，通過iPhone少款多量的優(yōu)勢，用訂單控制全球供應鏈產(chǎn)能。比如2011年，蘋果花費39億美元買斷LG高分辨率屏幕，使市場嚴重缺貨；2014年，蘋果再次耗資買下23%的閃存產(chǎn)能，使閃存市場大幅漲價。
蘋果的供應鏈操盤法，為其帶來了豐厚利潤。
C
2017年接受《財富》雜志專訪時，庫克被問到：“蘋果如何改變世界”？
他立即回答：“我們的產(chǎn)品”。
1997年，喬布斯回歸蘋果的第一件事，便是將不賺錢的產(chǎn)品線紛紛砍掉，甚至因此解雇了大部分工程和營銷團隊，眾所周知，喬布斯把混亂的產(chǎn)品線砍到了只剩四條，更多的是化繁為簡。喬布斯逝世之時，蘋果的產(chǎn)品線分為iMac、iPod、iPhone和iPad。
庫克卻走了一條與喬布斯極簡主義相悖的路。
2014年，蘋果推出智能穿戴設備Apple Watch；2015年，蘋果繼MacBook Air和MacBooc Pro之后推出MacBook；隨后Apple Pencle、AirPods、HomePod等衍生產(chǎn)品也先后推出。
與此同時，在iPhone這條產(chǎn)品線下，從2018年發(fā)布XR系列開始，一個明顯的信號是，iPhone的型號越來越多了。
作為對比，2010年，蘋果官網(wǎng)共提供14款蘋果產(chǎn)品，而如今，蘋果的產(chǎn)品線已經(jīng)擴張到27款產(chǎn)品，不同的版本數(shù)量達到200以上。
這似乎印證了《喬布斯傳》中，喬布斯曾親口說出“庫克真的不懂產(chǎn)品”這一事實。實際上，庫克任期內(nèi)最成功的兩款iPhone也不過是iPhone 5S與iPhone 6S系列。
但庫克的厲害之處在于，通過iOS生態(tài)圈，他將這些產(chǎn)品有機聯(lián)系在了一起，為蘋果開辟了內(nèi)容服務的又一商業(yè)模式。
蘋果公司發(fā)布的今年4-6月第三財季財報數(shù)據(jù)現(xiàn)實，iPhone/iPad/Mac/服務/可穿戴營收同比分別增長2%、32%、22%、15%和18%，而iPhone在整體營收中的占比也進一步下滑至44%左右。
要知道，iPhone 6時期，蘋果公司iPhone貢獻的營收曾一度達到63%。
蘋果的這種轉(zhuǎn)變，大抵從2015年前后就開始透露出了信號：14年底，庫克推出了他首個由他主導的新類別產(chǎn)品Apple watch，16年，AirPods發(fā)布。這說明，庫克正在尋找繼iPhone之外，蘋果另外的可能性。
基于完整容生態(tài)圈的服務收入，是庫克極為看中的一環(huán)。2017年，庫克曾為蘋果設定下一項目標：希望到2020年將服務收入翻一番，達到460億美元。結(jié)果截至今年6月，蘋果報告中的服務收入為131.6億美元，約占公司總銷售額的22%。
去年的蘋果春季發(fā)布會上，蘋果罕見地沒有發(fā)布硬件產(chǎn)品，而是推出了四項服務，包括：News+（全新的新聞瀏覽方式）、Card（更簡單的信用卡體驗）、Arcade（更好的游戲體驗）、TV（更廣更智能的電視應用）。
蘋果2019春季發(fā)布會對此，韋德布什證券分析師丹-艾夫斯表示，“這是蘋果的一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)變，在我們看來，這是該公司自2007年推出iPhone以來最大的戰(zhàn)略舉措。庫克和蘋果在提供服務方面面臨巨大壓力，流媒體內(nèi)容可能是增長的關(guān)鍵�！�
據(jù)彭博社近期的一則報道，蘋果準備推出一種捆綁服務，用戶可以用更低的價格使用多種蘋果的數(shù)字服務。Apple Music、Apple New+、Apple TV+ 和 iCloud 等等服務都將包含在內(nèi)，并且將分為不同的打包套餐。
這種捆綁性服務被稱作“Apple One”。有消息稱，這一訂閱服務，將與隨后即將發(fā)布的iPhone 12系列手機同時發(fā)布。
而這也是為什么投資人持續(xù)看好蘋果，即便有觀點認為蘋果已經(jīng)失去5G的先發(fā)優(yōu)勢，其今年以來銷量的穩(wěn)定也主要是由于iPhone SE 2這款售價在3000元左右的機型。方舟投資公司的尼克·格勞斯就表示：“從長遠看我們考慮蘋果時，可能不會專注于其他分析師關(guān)注的領(lǐng)域，例如iPhone銷售和設備銷售，我們更專注于他們的服務�！�
如今看來，較之喬布斯，庫克被外界質(zhì)疑的在產(chǎn)品創(chuàng)新等方面的短板，正在被生態(tài)化、服務創(chuàng)新、以及一個商業(yè)帝國所彌補。他與喬布斯，只不過是在用不同的方式成就蘋果。
我們無法預料喬布斯能否將蘋果帶到這樣的高度，就像我們無法否認庫克所做的這一切。
據(jù)外媒PhoneArena報道，明年底庫克十年任期將至，屆時，無論功成身退還是繼續(xù)執(zhí)掌帥印，他都已經(jīng)成為喬布斯后蘋果的另一個代名詞，以及史上最偉大的守成者。
讓我們回到故事的最開始�！皢滩妓姑嬖囄易铋_始的5分鐘，我就決定拋棄所有的謹慎和邏輯，加入蘋果�！�1998年，喬布斯用五分鐘就說服了庫克。
《蒂姆·庫克傳》一書的作者利恩德·卡尼提到這段故事時這么寫道：他們是最佳拍檔。
