文/陳志剛
商業(yè)模式始終是困擾電信運營商對物聯(lián)網(wǎng)積極性的關鍵因素，所以從2008年物聯(lián)網(wǎng)浪潮開始興起，此后近十年，電信運營商始終處于物聯(lián)網(wǎng)的邊緣，除了提供物聯(lián)網(wǎng)卡通道服務以及微量的通道增值服務之外，整個電信行業(yè)實在是無法提起多少興趣。
運營商的物聯(lián)網(wǎng)大躍進
早在今年6月份中國移動就宣布要在386各城市開展NB-IoT網(wǎng)絡部署，并在本月宣布了一項規(guī)模龐大的基站采購行動，規(guī)模高達15萬，覆蓋全國31各省，投資規(guī)模也高達395億。
中國電信則在6月就宣布已經(jīng)建成了覆蓋城鄉(xiāng)的NB-IoT網(wǎng)絡。中國聯(lián)通起步很早但是在實際執(zhí)行過程中無論是網(wǎng)絡建設還是業(yè)務發(fā)展比較而言與中國電信和中國移動還存在些微差距。
但是無論如何，中國三大運營商在物聯(lián)網(wǎng)上的大躍進已經(jīng)開始。
這種大躍進是在行業(yè)管理部門的積極推動之下，以及在設備商積極的游說之下開始的，當然，也是三大運營商處于自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要：
之于中國移動，4G發(fā)展的紅利已經(jīng)接近尾聲，必須盡快在5G到來之前尋找到新的增長的基石，并為5G提前做好頻譜、網(wǎng)絡的布局；
之于中國電信，4G和寬帶的正面戰(zhàn)場久攻不下，處于膠著和持久戰(zhàn)的狀態(tài)，也迫切的需要在一個全新的領域開疆拓土；
之于中國聯(lián)通，國企壟斷行業(yè)混改第一概念股，更是迫切需要新的故事架構來為資本市場和投資者們進行新的敘事。
大躍進并不只是表現(xiàn)在網(wǎng)絡建設上，還有不斷被拉低的物聯(lián)網(wǎng)資費產(chǎn)品交易價格，全國的人都在找電信運營商要物聯(lián)網(wǎng)卡，但是也在全國性的對比價格，在物聯(lián)網(wǎng)領域，三大運營商的競爭幾乎變成了1000各地市公司之間的競爭，在2G時代構建起來的屬地經(jīng)營被徹底的擊碎，物聯(lián)網(wǎng)卡的需求者們總能尋找到不同的地市公司在政策操作上的不同，并尋找到自己的利基空間。
可以說，一個新的失控局面正在形成。
不過大躍進和失控對物聯(lián)網(wǎng)整個行業(yè)來說并不是壞事，而且我相信大躍進和失控也只是電信運營商屬地經(jīng)營模式向統(tǒng)一集中化的大市場經(jīng)營模式轉型過程中短暫的插曲。
NB-IoT在哪些方面改變了商業(yè)模式的要素結構
從技術的角度，NB-IoT為更多品類和更大規(guī)模的“物”接入電信運營商的網(wǎng)絡提供了全新的解決方案，所以有關NB-IoT的故事的基礎就是成本低和功耗低，盡管當前的現(xiàn)狀是NB-IoT的芯片和模組成本還遠高于2G幾倍，但是所有人都相信隨著電信運營商網(wǎng)絡部署的完成，NB-IoT的芯片和模組達到預期的成本結構是早晚的事情。
那么假設“物”用戶的規(guī)模真的如預期的那樣達到幾百億的規(guī)模，那么對商業(yè)模式會產(chǎn)生什么樣的影響呢？
第一個影響就是電信運營商的客戶關系。這意味電信運營商服務的市場將以企業(yè)客戶為主，企業(yè)成為電信運營商需要面對的主要對象，而且所服務的行業(yè)范圍和客戶規(guī)模將遠遠超過現(xiàn)在的范圍和規(guī)模。
第二個影響是核心交付物，暨為用戶提供的產(chǎn)品和能力上，由于用戶以“物”為主，并不像人具有主觀能動性和自適應性，這需要電信運營商在面對“物”時具備更強大的故障診斷、處理和服務的能力。尤其是隨著物聯(lián)網(wǎng)應用逐步的嵌入到企業(yè)客戶的生產(chǎn)、控制、銷售、管理等流程中之后，對服務的可用性的要求將對電信運營商的產(chǎn)品能力形成巨大的挑戰(zhàn)。
第三個影響是收入結構。盡管目前電信運營商在收入結構還是管道型的設計思路，但是長期來看，計算、數(shù)據(jù)、連接將融為一體，來自連接的定價處于成本和競爭的考慮不會給運營商帶來規(guī)模性的增長，數(shù)據(jù)和計算服務將成為新的收入來源。
第四個影響是成本結構。窄帶物聯(lián)網(wǎng)的成本結構中服務的成本將明顯上升，在此前的管道服務中并不突出的成本，比如咨詢服務的成本、依靠合作伙伴拓展行業(yè)客戶的成本、售后的成本和集成服務的成本將會顯著性的上升。此外，人才成本結構的變化也將是至關重要的，咨詢、計算、工程、數(shù)據(jù)分析等領域的人才將成為決定電信運營商競爭優(yōu)勢的來源。
第五個影響是渠道結構將發(fā)生新的變化。在窄帶物聯(lián)網(wǎng)領域，平臺毫無疑問是產(chǎn)業(yè)的中心環(huán)節(jié)，但是顯然這種平臺將是行業(yè)性的平臺、客戶自建的平臺以及第三方的公共服務平臺將共存，大一統(tǒng)的平臺并不符合商業(yè)世界的現(xiàn)實。所以電信運營商的渠道結構將變成以平臺商們?yōu)橹�。這意味著渠道結構的變化使得運營商變成了B2P2B的模式。
第六個影響是合作伙伴的變化，對著渠道結構的變化，平臺方成為電信運營商的主要合作伙伴，在這個過程中，其實我們已經(jīng)看到電信運營商開始整合平臺伙伴資源，比如西門子、GE、樹根互聯(lián)、航天云網(wǎng)、IBM、華為等巨頭都成了重要的伙伴，不過出身與IT和CT領域的伙伴主要是為運營商提供能力，并不能直接帶來客戶，他們還希望借助運營商的渠道發(fā)展客戶。
第七個影響是對核心資源的定義發(fā)生了變化。網(wǎng)絡不再是決定電信運營商在NB-IOT領域差異化的核心資源。能夠帶來差異化的變成了服務和咨詢能力，當然數(shù)據(jù)資源和平臺資源也是差異化的來源，但是我認為數(shù)據(jù)資源更為重要，因為平臺本質上只不過是管道能力的延伸。所以服務化和數(shù)據(jù)將成為核心資源，也是利潤的來源和壁壘。
這就是新的物聯(lián)網(wǎng)技術NB-IoT對物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的影響。
NB-IoT是否解決了商業(yè)模式問題取決運營商自身
當然，這種影響正在慢慢的產(chǎn)生，在有的領域已經(jīng)開始發(fā)生變化，有的還在緩慢變化。
從長期角度來看，如果電信運營商的能夠在運營模式、組織機構以及人才結構上做出適應性的變化，這些變化將是積極的和有利的。
但是挑戰(zhàn)就在于當前的組織機構以及屬地化的運營方式給物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展形成了嚴重的阻礙，某種程度上變成了破壞性的創(chuàng)新——破壞了目前電信運營商傳統(tǒng)的電信業(yè)務形成的思維、組織、流程、利潤結構。
關鍵是電信運營商還在希望把西裝套進馬褂里，比如中國電信在計費模式上延續(xù)了管道的業(yè)務思路，基于連接數(shù)計費，令人聯(lián)想到了短信時代按條計費的方式。
還有一個挑戰(zhàn)就是運營商無法說服“物”的伙伴們到底能夠帶來多少價值的提升，以至于所有人都在只是尋找更便宜的物聯(lián)網(wǎng)卡。站在運營商的角度可以理解，但是在商業(yè)的角度則是令人惋惜——這說明運營商并沒有找到新的收入來源：終端產(chǎn)品的定價由終端廠商說了端、服務客戶的觸點并不是運營商把控、基于數(shù)據(jù)服務能力還沒有形成，自身的集成和整合能力也并不足。
也就是說盡管運營商想清楚了到底應不應該建設網(wǎng)絡，并開始大躍進，但是在自身的組織能力、產(chǎn)品能力和商業(yè)變現(xiàn)能力上，運營商還并沒有說服自己，也并沒有說服產(chǎn)業(yè)和生態(tài)。
不過好的一方面是NB-IoT對物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的影響在某些方面是積極的，這種積極將是在運營商自身變革和顛覆自己的基礎上才會發(fā)生的，慢慢期待吧。
