中國電信江蘇公司推出流量紅包產品的業(yè)界新聞估計不會引起太多的關注，但就是這里面透露的信息，以及運營商流量經營創(chuàng)新的動向，讓個人對運營商在流量經營創(chuàng)新方面存在的問題有了一些新的認識與思考。
9月10日，主流報道都集中在蘋果的新發(fā)布會上，通信世界網一則關于中國電信江蘇公司（通稱江蘇電信）推出流量紅包產品的業(yè)界新聞估計不會引起太多的關注，但就是這里面透露的信息，以及運營商流量經營創(chuàng)新的動向，讓個人對運營商在流量經營創(chuàng)新方面存在的問題有了一些新的認識與思考，本文做一些探討。
一、江蘇電信推流量紅包，老路子新說法
江蘇電信的流量紅包被賦予了重新定義流量新玩法的意義，基本做法為：
數(shù)據流量從以往的固定數(shù)額購買優(yōu)化為隨意購買，且用戶可將所購買的流量以紅包形式贈予其他好友。用戶可以發(fā)拼手氣紅包或者普通紅包。此外，江蘇電信正在加速開發(fā)“流量銀行”產品，開發(fā)成功后，用戶可將搶到的流量存入“流量銀行”，需要使用的時候再從“流量銀行”中取出。即時“流量紅包”便由現(xiàn)在的僅限于江蘇電信用戶使用轉變成為全國三網用戶通用。
從這些情況來看，江蘇電信的流量玩法無論是模式上還是具體產品形態(tài)上都沒有超出已有的流量經營創(chuàng)新，只不過是在具體實現(xiàn)上進行了優(yōu)化改進，所謂重新定義有點言過其實。
二、運營商流量經營創(chuàng)新的內外混戰(zhàn)現(xiàn)象
透過江蘇電信的此舉，我們似乎可以感覺到，無論從運營商集團層面還是省份公司層面，運營商越來越多的表現(xiàn)出內外混戰(zhàn)的情形。
1.運營商的內部創(chuàng)新混戰(zhàn)
關注中國電信流量經營的人士都知道，中國電信2013年8月份成立了以流量后向經營模式為主的集約化平臺機構，該平臺先后推出了流量寶、流量800兩個主打的創(chuàng)新產品，其中涉及到的玩法包括流量轉贈，交易，三網通行，流量紅包，流量不清零，定向非定向流量包流量池等一系列玩法，提出并打造了有爭議的流量貨幣化的流量幣（牛幣）等創(chuàng)新。通過這些產品，與各地省份公司開展了各種形式和不同層次的合作。
在這種情況下，江蘇電信還推出了以省一級單位為主的流量紅包產品及流量銀行產品，這多少讓人覺得集團層面與省公司層面又在角力。從投入上存在重復的問題。這里面可能既有集約單位不能及時靈活滿足省一級的個性化需要的問題，也有省級公司過往突破集約的慣性問題�？傊憩F(xiàn)出來的就是內部混戰(zhàn)的現(xiàn)象。
2.運營商之間的外部混戰(zhàn)
江蘇電信正在加速開發(fā)“流量銀行產品”，而流量銀行一直都是中國聯(lián)通的產品，產品功能點上也可謂大同小異。自去年底聯(lián)通在北京召開過一次與流量銀行相關的發(fā)布會后，對流量銀行產品沒有進行更多的推廣宣傳，但在業(yè)務層面一直基于流量銀行在開展工作。因此，江蘇電信的流量銀行舉措有點讓人難以理解，即便是做創(chuàng)新，為什么也要叫流量銀行？假如中國移動或者中國聯(lián)通某個省份公司也做流量產品創(chuàng)新，是不是直接叫流量寶？反正天下文章一大抄，產品也是一樣互相山寨。
三、流量經營創(chuàng)新將何去何從？
這種現(xiàn)象，在個人看來，都是產品管理的混亂表現(xiàn)，而且都是以創(chuàng)新的名義。為什么會這樣？如此做法有什么影響？
首先，必須談到老話題，集約化運營。要集約化，這已經不是什么爭議的問題。但是，如何集約化，以及集約化如何真正有效落地，這是個大問題。集約化往往是通過一紙發(fā)文以及設立一些集約化機構的方式進行，但是，業(yè)務的真正集約化卻不是靠一紙發(fā)文和一些集約化的政策要求能夠實現(xiàn)的，既取決于集團層面的集約化決心和持續(xù)的力度，更取決于集約化團隊拿出的產品是否過硬，是否能夠滿足地區(qū)差異化帶來的多元化的需求，是否能夠有效的維護好與各地方公司的關系，等等。尤其是涉及基礎電信業(yè)務，關鍵資源都掌握在地方公司手上，集約化單位更多是受制于地方。因此，在有些時候，內部集約化單位的業(yè)務開展反而不如外部合作方。歸納起來，集約化單位與地方公司的關系，以及地方公司處于某些考慮，是造成在具體業(yè)務和產品上不斷角力的關鍵原因，從而看上去有點亂。但實際上都歸根于用產品說話。
其次，流量經營創(chuàng)新，核心是流量后向經營模式的創(chuàng)新，經過產業(yè)上下游的共同努力，在營銷模式上有創(chuàng)新突破，但總體上看處于不上規(guī)模的階段。目前資費快速下降前向收入增長乏力，后向經營業(yè)務能夠獲取的資源支持力度存疑。一些在后向模式下的流量玩法，很容易被前向業(yè)務效仿。運營商的流量后向經營團隊面臨來自內外部的沖擊更大，在這種情況下，后向經營業(yè)務的前景顯得不那么樂觀了。
因此，擺在三大運營商流量后向經營團隊面前的任務有三個：一是集約化的政策的持續(xù)保障；二是更加互聯(lián)網化且被主要地方公司認可的創(chuàng)新產品；三是處理好集約化與地方的關系。這看上去，又似乎是一個不可能完成的任務！理由嘛，運營商內部人士應該很懂，可以列出一長串來。
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