現(xiàn)在運(yùn)營商的員工最痛恨什么？如果做個(gè)調(diào)查，估計(jì)選擇最多的答案是KPI。其實(shí)，大家痛恨的并不是KPI本身，而是KPI導(dǎo)致的大量誰都能看到卻都在視而不見的老問題。
運(yùn)營商的報(bào)表都很漂亮，但漂亮的背后是員工的汗水，當(dāng)然，這汗水有些是值得的，有些是不值得的，那些為了報(bào)表而進(jìn)行的操作，既浪費(fèi)了大量的人力物力，也大大消耗了員工的熱情，帶來的后果十分嚴(yán)重。
在運(yùn)營商大量的業(yè)務(wù)中，除了短信，運(yùn)營商還能拿出幾個(gè)主要依靠市場(chǎng)的立場(chǎng)成長起來的業(yè)務(wù)？與互聯(lián)網(wǎng)公司相比，運(yùn)營商有數(shù)十萬的員工和遍布全國的渠道網(wǎng)絡(luò)，并且，運(yùn)營商的員工屬于體制內(nèi)，有著比體制外的企業(yè)更好的保障，所以，即便面對(duì)比較嚴(yán)重的管理壓力也有較強(qiáng)的抗壓能力。于是，運(yùn)營商比互聯(lián)網(wǎng)公司有更好的更方便的推廣業(yè)務(wù)的方法，那就是按部門按地區(qū)按人頭分配任務(wù)，甚至發(fā)動(dòng)全員營銷。
這種體制內(nèi)的大企業(yè)優(yōu)勢(shì)并不可怕，也是其競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，但如果用過了頭，就會(huì)造成非常嚴(yán)重的管理問題。越來越重的KPI壓力讓人喘不過氣來，不完成KPI的后果是十分嚴(yán)重的，必須完成KPI就會(huì)使用很多技巧，但完成的后果是接下來面臨更中的KIP任務(wù)。最終，抗壓能力很強(qiáng)的人也會(huì)離開，導(dǎo)致最近兩年運(yùn)營商的吸引力下降，核心員工也開始流失。
不僅是管理上的問題，這些靠拔苗助長強(qiáng)行推高的業(yè)務(wù)能穩(wěn)定嗎？答案顯然是不會(huì)。就如同中國的房地產(chǎn)，如果沒有地方政府和資本力量的強(qiáng)勢(shì)托盤，中國的房?jī)r(jià)恐怕早就跌掉90%，但這種托舉卻是不可能持續(xù)的，世界上沒有任何一種力量能夠持續(xù)的托舉住自己創(chuàng)造出來的泡沫本身，就像人不可能拉著自己的頭發(fā)離開地面一樣。運(yùn)營商依靠員工辛辛苦苦做出來的業(yè)務(wù)，一旦被踢出KPI或者僅僅是減低一點(diǎn)托舉的力量，就會(huì)出現(xiàn)活躍用戶的大量流失，甚至是注冊(cè)用戶的徹底流失，如果離開業(yè)務(wù)任務(wù)核心一年以上基本就會(huì)無聲無息的消亡。
反觀互聯(lián)網(wǎng)公司，因?yàn)槿鄙龠\(yùn)營商那么充分的人員隊(duì)伍，也沒有實(shí)體的渠道進(jìn)行推銷，所以大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司的大多數(shù)業(yè)務(wù)都只能靠網(wǎng)上吆喝，憑借自身的業(yè)務(wù)體驗(yàn)和各種吸引措施，由此實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)量的增長。這種成長就如同培育良種，扶持幼苗，通過澆水施肥實(shí)現(xiàn)茁長成長，當(dāng)然，這中間也不排除會(huì)有人使用成長激素，但那些經(jīng)常使用激素的后來都受到了懲罰。
通過自然培養(yǎng)的方法，雖然可能有點(diǎn)慢，但業(yè)務(wù)成熟之后卻可以實(shí)現(xiàn)比較正常的生命周期，也會(huì)有自主發(fā)展的機(jī)遇并帶動(dòng)周邊產(chǎn)品的發(fā)展，至少不會(huì)瞬間浮塵，這也是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的必由之路。如果運(yùn)營商想成為正常的有互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營能力的企業(yè)，就要按照互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律行事，既要認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)堅(jiān)持不懈，又要不急不躁逐漸培養(yǎng)，總會(huì)有殺手業(yè)務(wù)垂青的。
運(yùn)營商“去電信化”絕非單純“互聯(lián)網(wǎng)化”
作者：通信專家陳志剛
電信運(yùn)營商“去電信化”的結(jié)局將是什么？答案顯然不會(huì)是“互聯(lián)網(wǎng)化”�！叭ル娦呕备拍畹奶岢鍪窃谌螂娦判袠I(yè)增長乏力，以及宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的局面下，全球的電信運(yùn)營商在面臨來自移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的替代性競(jìng)爭(zhēng)壓力下，所做出的一種刺激性反應(yīng)。
去電信化的背景：成功反被成功累
對(duì)去電信化這一話題的做出最完整闡述的是中國電信科技委主任韋樂平先生。在一次公開的演講中，韋樂平先生指出，從信息產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)利潤占比來看，電信制造行業(yè)和運(yùn)營行業(yè)已經(jīng)是整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)利潤的最低端，占比僅有6%-7%。即使一直依附于運(yùn)營商的SP和CP，利潤占比也達(dá)到了15%。
電信行業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)營模式，比如對(duì)電信級(jí)服務(wù)的追求，對(duì)后向兼容的至善至美的追求造成的復(fù)雜技術(shù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，帶來的高昂的運(yùn)營成本和巨大的浪費(fèi)，所以傳統(tǒng)電信運(yùn)營商在面臨來自互聯(lián)網(wǎng)輕資產(chǎn)廠商的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，原先引以為豪的電信服務(wù)質(zhì)量體系，反而成了沉重的包袱。
當(dāng)給自己帶來巨大成功的技術(shù)體制開始成為包袱的時(shí)候，說明這個(gè)行業(yè)到了需要變革的前沿。由于電信運(yùn)營商在人們的溝通關(guān)系中，既不負(fù)責(zé)產(chǎn)生信息，也不負(fù)責(zé)加工信息，所以過去的百年以來，全球電信運(yùn)營行業(yè)從業(yè)人員始終致力于追求可靠、再可靠的信息傳輸服務(wù)。
由此造成的技術(shù)和管理上慣性就是韋樂平先生所說的，電信運(yùn)營商只善于做加法而不善于做減法。這是因?yàn)殡娦胚\(yùn)營商為了保證電信級(jí)的服務(wù)質(zhì)量，在把系統(tǒng)的設(shè)計(jì)的無以復(fù)加的復(fù)雜之后，已經(jīng)沒有人能夠分得清楚每一個(gè)具體的技術(shù)功能需求的具體客戶價(jià)值所在。
所以我們也看到，電信運(yùn)營商對(duì)人力資源的需求這些年來一直不斷膨脹。近百萬的運(yùn)營從業(yè)人員在保障者日趨復(fù)雜和膨脹的電信業(yè)務(wù)系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。繼而，電信運(yùn)營商也擁有者相比其他任何行業(yè)都復(fù)雜管理體系和層級(jí)結(jié)構(gòu)。
依賴于獨(dú)特的技術(shù)體制，電信運(yùn)營商的企業(yè)文化和管理文化，也對(duì)此做出了適應(yīng)性的優(yōu)化，比如韋樂平先生指出的零風(fēng)險(xiǎn)決策機(jī)制，比如漫長的匯報(bào)過程。
“去電信化”中“電信化”的概念辨析
筆者有幸最近旁聽了北京郵電大學(xué)呂廷杰教授的一次公開演講，呂教授就談及了這個(gè)問題的本質(zhì)，他認(rèn)為去電信化之前，必須先弄清楚什么是電信化。
既然要去電信化，我們就需要研究運(yùn)營商獨(dú)特的電信基因，即在思維、組織、文化和技術(shù)上，哪些是獨(dú)特的被“電信化”了的因素。
電信產(chǎn)業(yè)，作為典型的自然壟斷產(chǎn)業(yè)，其基本產(chǎn)業(yè)特征包括：
1）橫向的全程全網(wǎng):通俗的說就會(huì)要完成跨地域的電信服務(wù)，必須依靠全網(wǎng)的配合，區(qū)域的的運(yùn)營商不可能完成完整的服務(wù)
2)縱向的技術(shù)強(qiáng)關(guān)聯(lián)：電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)營與基礎(chǔ)電信服務(wù)密不可分。即網(wǎng)業(yè)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，不能分離。
電信產(chǎn)業(yè)自從它誕生的那一天起，作為一個(gè)自封閉的系統(tǒng)，無論是技術(shù)還是業(yè)務(wù)創(chuàng)新，基本上都是屬于“圈子內(nèi)”的事情。即使是由于橫向的全程全網(wǎng)的需要，國際電信聯(lián)盟作為技術(shù)驅(qū)動(dòng)的最早的國際合作組織的成立，也沒有擺脫封閉的本質(zhì)。
由于這些技術(shù)特征的存在，電信運(yùn)營企業(yè)的組織管理方式也是以金字塔式的行政命令層級(jí)式的形式存在，依靠卓越有效的命令傳遞系統(tǒng)和規(guī)范統(tǒng)一的技術(shù)管理體系，實(shí)現(xiàn)全程全網(wǎng)的業(yè)務(wù)和服務(wù)的一致性和統(tǒng)一性，以及無差異性。
這樣的技術(shù)體制也就決定了那些可能威脅全程全網(wǎng)運(yùn)營安全的創(chuàng)新都會(huì)遭到這個(gè)組織機(jī)體的排異反應(yīng)，而早晚被排除組織的體外。
故，筆者認(rèn)為所謂電信化的本質(zhì)，就是命令、統(tǒng)一、封閉、規(guī)范、一直、無差異，即以追求標(biāo)準(zhǔn)的高度一致和高度協(xié)調(diào)的行為一致，確保電信服務(wù)的有效和一致性交付而建立一起的一整套組織管理制度以及與之配套的企業(yè)文化。
用一個(gè)并不時(shí)髦的名詞，電信化是一種文化，這種文化，可以稱之為自耕農(nóng)文化，自給自足是這個(gè)文化的核心特征。
這種自耕農(nóng)文化的突出表現(xiàn)就是電信運(yùn)營商近百年來，無論是從技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)步上，還是業(yè)務(wù)服務(wù)創(chuàng)新改善上，都是在自己封閉的圈子里，有條不紊的進(jìn)行著，即使在管制機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，由于其專業(yè)性，在全球大部分國家都是由獨(dú)立于政府部門的監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。
在發(fā)生糾紛的時(shí)候，運(yùn)營商與公眾之間，也并不是求助于法院的法律救濟(jì)，而是采取類似行業(yè)“私法”的方式解決企業(yè)與用戶的糾紛。
在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)出現(xiàn)之后，全球運(yùn)營商的開放，也只是一種恩施式的合作。最開始那些增值業(yè)務(wù)在運(yùn)營商看來都是些奇技淫巧的小玩意兒。至于體量與運(yùn)營商相比根本不是一個(gè)數(shù)量級(jí)的合作者，更是沒有什么議價(jià)合作的資格。
因此，表現(xiàn)在與上下游的合作上，從文化上，被電信化了特征是表現(xiàn)為一種“地主家長式”的合作文化。這種地主家長文化，即把員工看做可以隨時(shí)行使“父權(quán)”的孩子加以管理，突出表現(xiàn)是僵化的績(jī)效考核體系，又把外部各類合作者看做是在自家地里打工的“短工”或者“長工”。
用一個(gè)精煉的詞來描述對(duì)外合作關(guān)系上，可以概括為：蓄奴主義。即通信運(yùn)營商在思維方式上，習(xí)慣性的視自己為管理者，這種管理或者父權(quán)的思維來自于全程全網(wǎng)的技術(shù)體制慣性，也來自于政府有關(guān)部門的委托性執(zhí)法要求。這是一種電信運(yùn)營商中心化的思維模式。
故，從意識(shí)觀念的角度，界定電信化的概念，我們可以認(rèn)為由于電信技術(shù)體制的特征使得電信運(yùn)營商建立了一種類似“地主家長文化”的組織和管理體制，這是一種類似“全權(quán)無限責(zé)任”公司的運(yùn)作模式，并據(jù)此建立起了一整套完整的業(yè)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)體制。
去電信化的結(jié)局：互聯(lián)網(wǎng)化亦非運(yùn)營商能承受之輕
誠如韋樂平先生所言，去電信化是一個(gè)漫長和復(fù)雜的過程。但是未來5到10年，又是一個(gè)必然的趨勢(shì)。
對(duì)電信運(yùn)營商來說，在轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，其實(shí)有兩種思潮在涌動(dòng)。一種是電信服務(wù)行業(yè)回歸到公用事業(yè)的地位，就像水電煤氣在社會(huì)生活中的地位。但是即使是作為基礎(chǔ)公用事業(yè)，去電信化依然是個(gè)必然過程。
作為基礎(chǔ)通信服務(wù)提供商，在向公用事業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，需要去除那些復(fù)雜的功能特性和冗長漫長的流程管理機(jī)制，尤其是在過度承諾的服務(wù)質(zhì)量上。
這必然是一個(gè)成本大幅度降低的過程，包括網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)、服務(wù)和人員的一個(gè)系統(tǒng)性的優(yōu)化過程。
出身于互聯(lián)網(wǎng)的輕資產(chǎn)公司以及工信部正在大力推進(jìn)的民間資本進(jìn)入電信行業(yè)的寬帶接入和移動(dòng)轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)的公司，都不會(huì)承擔(dān)這樣的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)的普遍服務(wù)。
所以從這個(gè)角度出發(fā)，去電信化的一個(gè)可選命題是電信運(yùn)營商的“公用事業(yè)化”。
但是，顯然，“公用事業(yè)化”的轉(zhuǎn)型前景，即意味著電信運(yùn)營商的徹底的管道化。鑒于基礎(chǔ)電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)施與基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)的強(qiáng)關(guān)聯(lián)性，以及隨著電信普遍服務(wù)任務(wù)的全球性的終結(jié)，這要求電信運(yùn)營商及其管理者理性的認(rèn)識(shí)到微增長時(shí)代已經(jīng)來臨
去電信化的另一個(gè)選擇是互聯(lián)網(wǎng)化。
顯然，一個(gè)真正的電信運(yùn)營商無論進(jìn)行什么樣的自我改革，都很難成為一個(gè)真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。這是有支撐彼此的基本技術(shù)體制決定的，也是由各自完全不同的生存和發(fā)展模式?jīng)Q定的。
基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)的普遍服務(wù)要求以及經(jīng)濟(jì)和社會(huì)管制的要求，必然要求電信運(yùn)營商承擔(dān)比互聯(lián)網(wǎng)廠商更多的義務(wù)和責(zé)任。
那么，當(dāng)傳統(tǒng)電信運(yùn)營商用自己的腳邁進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)的河水時(shí)，必然在制度運(yùn)行成本上先天性的劣勢(shì)于互聯(lián)網(wǎng)公司。
如果把去電信化界定為互聯(lián)網(wǎng)化，或者如韋樂平先生所言將來電信運(yùn)營商將向信息和娛樂領(lǐng)域延伸，筆者在贊同這個(gè)大趨勢(shì)的同時(shí)，亦需要提醒，從制度上，包括經(jīng)濟(jì)和社會(huì)管制制度以及電信運(yùn)營商自身的公司組織制度，都需要進(jìn)行“去電信化”。
需要政府、運(yùn)營商、公眾把電信運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)從神壇上放下來，惟其如此，電信運(yùn)營商才能真正的去電信化。
“去電信化”的過程是一個(gè)公用事業(yè)化和互聯(lián)網(wǎng)化的平衡過程
去電信化，不是單純的互聯(lián)網(wǎng)化，而是一個(gè)電信運(yùn)營商與政府管制機(jī)構(gòu)在電信運(yùn)營商的轉(zhuǎn)型過程中，把公用事業(yè)化與互聯(lián)網(wǎng)化作為變革長期趨勢(shì)，尋找在普遍服務(wù)社會(huì)保障與行業(yè)發(fā)展增長之間的平衡點(diǎn)的過程。
絕非單純的互聯(lián)網(wǎng)化的過程。
“去電信化”重在去除路徑依賴
作者：北京智信創(chuàng)元咨詢有限公司首席咨詢顧問沈拓
“去電信化”的關(guān)鍵就在于去除制約新型業(yè)務(wù)發(fā)展的障礙，去除由長期歷史形成的路徑依賴。
第一，“去電信化”需要正視新老業(yè)務(wù)的價(jià)值定位差異化。
電信業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)很大程度上已經(jīng)成為了個(gè)人、家庭與政企客戶所必需的生存必需品，它如同衣食住行一樣成為客戶自然需求的一部分，穩(wěn)定地占據(jù)著客戶的錢包份額，也遵循著必需品的各項(xiàng)基本法則。由于這樣的特點(diǎn)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的價(jià)值主張往定位于功能強(qiáng)大、成本低廉，從而提高客戶的購買意愿。
新型業(yè)務(wù)的價(jià)值大多來源于客戶的非通信類消費(fèi)需求，因此，它的價(jià)值主張需要緊密地立足于對(duì)客戶生活、娛樂、學(xué)習(xí)、消費(fèi)等行為的深刻理解與緊密嵌套，它所力圖建立的客戶印象大多在于便利、快捷、流暢與時(shí)尚。正是由于新型業(yè)務(wù)這樣的全新特征，使其在客戶的心智空間中還沒有形成傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)那樣清晰的品類定位，在客戶的錢包中更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)那樣明確的份額割據(jù)。
第二，“去電信化”需要正視新老業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)要素差異化。
以話音業(yè)務(wù)為例，其客戶規(guī)模與收入規(guī)模成長的主要驅(qū)動(dòng)要素往往在于，鋪就通暢的“人人通信”管道、提供足夠低門檻的手機(jī)終端、廣泛的品牌傳播與渠道部署從而支持大規(guī)模放號(hào)、成本資源在吸引入網(wǎng)、持續(xù)在網(wǎng)、鼓勵(lì)通話方面的運(yùn)用、資費(fèi)結(jié)構(gòu)中關(guān)于單雙向要素、長途漫游要素、單價(jià)要素、捆綁周期要素、優(yōu)惠要素的多元組合……以上構(gòu)成了傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，決定了運(yùn)營商的主要精力投向。
而對(duì)比新型業(yè)務(wù)，以內(nèi)容型增值業(yè)務(wù)為例，除了需要繼承話音業(yè)務(wù)發(fā)展中必要的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、終端基礎(chǔ)和支撐系統(tǒng)基礎(chǔ)之外，其客戶規(guī)模與收入規(guī)模的主要驅(qū)動(dòng)要素有很大的不同，包括對(duì)于客戶感知、消費(fèi)與使用各環(huán)節(jié)的巧妙介入與引導(dǎo)、超出傳統(tǒng)電信渠道的更廣泛意義上的渠道布放、對(duì)于定向目標(biāo)客戶群的針對(duì)性傳播、在線業(yè)務(wù)訂購的開通使用、業(yè)務(wù)門戶頻道與核心應(yīng)用的深度運(yùn)營、基于內(nèi)容整合的流量拉動(dòng)、圍繞流量費(fèi)用與內(nèi)容費(fèi)用形成的資費(fèi)組合……新型業(yè)務(wù)在發(fā)展驅(qū)動(dòng)要素上與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的差異極為明顯。
第三，“去電信化”需要正視新老業(yè)務(wù)的成長規(guī)律差異化。
傳統(tǒng)業(yè)務(wù)一般而言更多屬于必需品而非時(shí)尚品，其業(yè)務(wù)為客戶的接受過程往往從高端客戶開始，逐漸走向大眾化。過程中定價(jià)因素具有相當(dāng)重要的作用，一般初期通過撇脂策略攫取超額利潤，后期往往注重發(fā)揮價(jià)格的彈性作用，通過直接單價(jià)降低或隱性單價(jià)降低來擴(kuò)大客戶規(guī)模與收入規(guī)模。無論個(gè)人客戶的基礎(chǔ)話音業(yè)務(wù)，還是政企客戶的基礎(chǔ)傳輸管道業(yè)務(wù)，都遵循著從客戶支付能力由高端化到低端化的延展特點(diǎn)。
新型業(yè)務(wù)在這一方面也顯著區(qū)別于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。以新型業(yè)務(wù)為例，其早期客戶往往與支付能力無直接關(guān)聯(lián)，大多是低支付能力、低話音ARPU、高數(shù)據(jù)ARPU的用戶成為真正的先鋒用戶�？蛻粢�(guī)模的延伸拓展，往往與這些先鋒客戶的向外傳播與口碑影響力密切相關(guān)。而作為話音業(yè)務(wù)早期使用者的社會(huì)中堅(jiān)群體，卻往往成為新型業(yè)務(wù)的保守用戶。這意味著，新型業(yè)務(wù)的成長生命周期特點(diǎn)，一般遵循著客戶對(duì)于時(shí)尚流行行為的追趕捕捉速度，按客戶對(duì)流行時(shí)尚的敏感度由高向低蔓延。這種規(guī)律已經(jīng)在多種新型業(yè)務(wù)上得以體現(xiàn)。
第四，“去電信化”需要正視新老業(yè)務(wù)的銷售手段差異化。
由于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的必需品、標(biāo)準(zhǔn)品特征，其售賣過程相對(duì)適宜以固定的模式開展。例如。新話音資費(fèi)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)推出、廣告?zhèn)鞑サ綘I業(yè)廳布放與促銷一般可作為話音業(yè)務(wù)的典型銷售模式。再如，面向政企客戶群的專線接入或電路租用業(yè)務(wù)，一般遵循客戶詢價(jià)(或主動(dòng)推廣)、資源查勘確認(rèn)以及商務(wù)談判、合同簽署、安裝開通這樣的典型模式。
而與之形成鮮明對(duì)照的是，各類新型業(yè)務(wù)由于各自業(yè)務(wù)模式的不同，在銷售手段上與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)差別很大。例如，面向政企客戶綜合信息解決方案的銷售過程中，需要融合客戶IT與CT的整合需求，呈現(xiàn)出非常典型的咨詢式方案銷售特征，往往需要團(tuán)隊(duì)化配合、定制化投標(biāo)運(yùn)作以及相對(duì)更漫長的銷售周期。再如，一些信息內(nèi)容類產(chǎn)品同時(shí)具有前向與后向盈利特征，前向的有效銷售手段一般體現(xiàn)于業(yè)務(wù)之間的交叉營銷、渠道觸點(diǎn)的服務(wù)式營銷、廣義聯(lián)盟渠道的沖動(dòng)性營銷，后向的有效銷售手段則一般體現(xiàn)于上門直銷、會(huì)議營銷與展覽營銷等。
第五，“去電信化”需要正視新老業(yè)務(wù)的運(yùn)營模式差異化。
傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營大量集中于對(duì)于客戶基礎(chǔ)通信行為的分析與跟蹤之上，包括按照客戶通話貢獻(xiàn)價(jià)值的細(xì)分切割、MOU或基礎(chǔ)數(shù)據(jù)流量的分類貢獻(xiàn)的持續(xù)開發(fā)以及對(duì)應(yīng)的資費(fèi)方案設(shè)計(jì)、測(cè)算驗(yàn)證與推出后效果分析等等;
新型業(yè)務(wù)的運(yùn)營復(fù)雜度則大大提高。例如，在面向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的融合轉(zhuǎn)型過程中，電信運(yùn)營商不僅需要站在業(yè)務(wù)的角度理解客戶，還要從客戶與客戶、客戶與信息內(nèi)容、客戶與其它商業(yè)資源實(shí)體的多種角度去全面完整地理解客戶行為，從中激發(fā)流量并誘發(fā)進(jìn)一步的商機(jī)。這至少意味著，從經(jīng)營分析的角度看，電信運(yùn)營商對(duì)于客戶行為軌跡的刻畫需要更完整，分析的維度需要更豐富、數(shù)據(jù)的挖掘需要更深刻。這同時(shí)也意味著，基礎(chǔ)通信業(yè)務(wù)在完成訂購關(guān)系之后，運(yùn)營維護(hù)工作主要集中于客戶的網(wǎng)絡(luò)資源保障。但新型業(yè)務(wù)可能在尚未發(fā)生訂購關(guān)系的時(shí)候，就已經(jīng)開始需要圍繞體驗(yàn)試用、交互行為開展高質(zhì)量的運(yùn)營維護(hù)了。在發(fā)生訂購關(guān)系之后，仍然需要圍繞應(yīng)用推介、內(nèi)容信息進(jìn)行持續(xù)的深度運(yùn)營。
第六，“去電信化”需要正視新老業(yè)務(wù)的服務(wù)支持差異化。
由于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的規(guī)�；�、標(biāo)準(zhǔn)化與單一化的特征，服務(wù)支持的重點(diǎn)一般在于對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、流程的建設(shè)管控與客戶感知的評(píng)測(cè)優(yōu)化。
相比而言，新型業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出明顯的分眾化、定制化與泛價(jià)值鏈化的特征，這決定了轉(zhuǎn)型過程中，服務(wù)范圍將明顯拓寬，服務(wù)差異化程度將顯著放大，服務(wù)管控范圍將大大延伸。例如，面向政企客戶的綜合ICT解決方案中，服務(wù)支持的范圍不僅在電信運(yùn)營商的公網(wǎng)一側(cè)，而需要延伸至客戶的內(nèi)部網(wǎng)，服務(wù)支持的標(biāo)準(zhǔn)將以差異化SLA(服務(wù)等級(jí)協(xié)議)的形式成為對(duì)客戶的基本承諾，服務(wù)管控需要以客戶為導(dǎo)向，面向全程化端到端服務(wù)進(jìn)行品質(zhì)保障。
第七，“去電信化”需要正視新老業(yè)務(wù)的服支撐保障差異化。
支撐保障的流程、模式一般是電信運(yùn)營商多年經(jīng)營的沉淀產(chǎn)物，也往往是最能體現(xiàn)電信運(yùn)營商組織記憶與運(yùn)作慣性的地方。一個(gè)有趣的現(xiàn)象充分說明了這一點(diǎn)，當(dāng)固網(wǎng)運(yùn)營商向全業(yè)務(wù)運(yùn)營商轉(zhuǎn)型過程中，其不適之處往往表現(xiàn)于簡(jiǎn)單沿襲固網(wǎng)保障模式，在提供速度上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，集中表現(xiàn)在對(duì)移動(dòng)通信用戶的開通激活與維護(hù)支持速度慢;當(dāng)移動(dòng)運(yùn)營商向全業(yè)務(wù)運(yùn)營商轉(zhuǎn)型過程中，其不適之處往往表現(xiàn)于由于長期服務(wù)于規(guī)�；�(biāo)準(zhǔn)化客戶群體，當(dāng)需要圍繞重要政企客戶進(jìn)行差異化的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保障的時(shí)候，缺乏形成差異化的能力。支撐保障的轉(zhuǎn)型跟進(jìn)不暢，是最有可能導(dǎo)致新型業(yè)務(wù)失敗的因素。
第八，“去電信化”需要正視新老業(yè)務(wù)的發(fā)展預(yù)測(cè)與考核評(píng)估方式的差異化。
對(duì)于已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定軌道的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)來說，管理中的發(fā)展預(yù)測(cè)與考核評(píng)估方式也已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定，包括在充分的歷史數(shù)據(jù)積累基礎(chǔ)與穩(wěn)定低速增長預(yù)期基礎(chǔ)上的趨勢(shì)外推。同時(shí)，在考核中一般將市場(chǎng)份額、收入與利潤的增長要求納入到企業(yè)的KPI指標(biāo)之中。
但如果將類似的預(yù)測(cè)與考核模式簡(jiǎn)單運(yùn)用于新型業(yè)務(wù)，很可能會(huì)扼殺新型業(yè)務(wù)或?qū)е滦滦蜆I(yè)務(wù)發(fā)展“注水”。一方面，由于發(fā)展時(shí)間短，缺乏歷史數(shù)據(jù)積累，目標(biāo)的設(shè)定很大程度會(huì)受到迫切希望向下傳遞壓力感的企業(yè)管理者的影響，而企業(yè)管理者對(duì)于轉(zhuǎn)型的主觀熱切渴望，又往往會(huì)加劇對(duì)新型業(yè)務(wù)不切實(shí)際的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)目標(biāo)設(shè)定上，這極容易導(dǎo)致注水?dāng)v假。另一方面，電信運(yùn)營商的新型業(yè)務(wù)價(jià)值構(gòu)成非常復(fù)雜，如果統(tǒng)一使用收入絕對(duì)目標(biāo)、利潤率目標(biāo)進(jìn)行衡量的話，不僅事實(shí)上很難科學(xué)公平，而且會(huì)導(dǎo)致殺雞取卵般的短視行為。
考核評(píng)估的簡(jiǎn)單化沿襲，是很容易把新型業(yè)務(wù)推向傳統(tǒng)業(yè)務(wù)路徑依賴的危險(xiǎn)做法。這啟發(fā)我們，新型業(yè)務(wù)的成功，不僅需要業(yè)務(wù)經(jīng)營本身，更需要企業(yè)各項(xiàng)配套經(jīng)營管理行為全面轉(zhuǎn)型變革，徹底擺脫路徑依賴。
第九，“去電信化”需要正視新老業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、文化與人員能力的差異化。
新型業(yè)務(wù)往往在組織結(jié)構(gòu)、文化與人員能力上也大多顯著差異化于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但往往不適當(dāng)?shù)匮赜昧藗鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)、文化特征與人員技能模式。例如，新型業(yè)務(wù)需要具備鼓勵(lì)嘗試、包容失敗、兼容多元精神的文化特征，如果簡(jiǎn)單沿襲傳統(tǒng)業(yè)務(wù)所鼓勵(lì)的最小化風(fēng)險(xiǎn)、保持穩(wěn)定增長的文化特征，將會(huì)是非常痛苦的事情。同樣，新型業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的內(nèi)在差異，決定了組織結(jié)構(gòu)與人員技能要求必然存在顯著不同，簡(jiǎn)單的沿用既有模式可能會(huì)從機(jī)制基礎(chǔ)上扼殺新型業(yè)務(wù)。
前面的九項(xiàng)分析，足以讓我們看到，如果不能圍繞新型業(yè)務(wù)的特質(zhì)為其創(chuàng)造生存發(fā)展的基礎(chǔ)土壤環(huán)境，而是簡(jiǎn)單沿襲傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的土壤環(huán)境，新型業(yè)務(wù)很難成功。電信運(yùn)營商必須時(shí)刻保持對(duì)于路徑依賴的警惕，在推進(jìn)“去電信化”的過程中克服路徑依賴。
